Em um post recente, discutimos o que acontece quando as empresas olham com uma "visão estreita" a sua organização e foco em processos individuais ou etapas e não leva em consideração todo o sistema. Porque uma visão suficientemente aberta do sistema não é considerada, as interações complexidade orientadas são ignorados e os benefícios esperados das melhorias nunca são realizados. A quarta razão das abordagens tradicionais
para uma Excelência Operacional falha em decorrência da visão estreita, ocorre quando melhorias de processo são postas em prática antes de estabelecer o controle.
Esta tendência manifesta-se de
duas maneiras:
1. Melhorias
no processo são postas em prática antes
que os processos individuais estejam
sob controle;
2. Controles
de processos individuais são
identificados e desenvolvidos, mas
não há nenhum sistema de gestão abrangente no
local para organizar e
gerenciá-los em toda a organização;
Praticantes mais
experientes de metodologias de melhoria de processos compreendem a importância
de se estabelecer o controle de um processo antes de tentar melhorá-lo. Até que
um processo esteja sob controle, é impossível compreender suas verdadeiras
capacidades. Você não pode implantar mudanças efetivas para melhorar o
desempenho sem primeiro compreender e gerenciar as fontes de variação. No
entanto, a estrutura da maior parte das metodologias leva aqueles que são menos
experientes a iniciar de imediato com melhoria.
Há uma jornada até
chegar ao ganho do controle de todo o sistema de controle de processos
individuais. Como discutimos com a "visão estreita", uma visão
sistêmica deve ser implantada para que aconteça uma verdadeira mudança dentro da
organização.
Em termos de controle,
isso significa ter os processos, procedimentos, sistemas e estruturas para
gerenciar e organizar os controles, que por sua vez orientam os controles
individuais ao nível de processo. Muitas empresas têm desenvolvido sistemas de
gestão para organizar e padronizar esses controles. É a aplicação consistente
destes processos, inspeções, etc, que garante que não só os processos
individuais estão no controle, mas também que o sistema como um todo está sob
controle. Então, e somente então, você deve desviar a atenção para processar os
esforços de melhoria.
Quando um sistema de
gestão abrangente não está em vigor, os ganhos de melhoria de processos não são
sustentáveis. Por exemplo, durante a fase de "controle" de
metodologias típicas do processo de melhoria, procedimentos de trabalho
padrão são normalmente desenvolvidas para garantir o processo de melhoria
continua no controle. No entanto, se não existe nenhum sistema de gestão de
processos, os processos desenvolvidos para controlar o processo melhorado são
rapidamente perdidos. Se não houver um processo de Gestão da Mudança no lugar,
os procedimentos são logo desatualizados ou incorretos devido às mudanças não
gerenciadas. Se não houver um sistema de treinamento no local, os novos
funcionários não têm conhecimento dos procedimentos. E assim por diante.
Felizmente, o foco primeiro no controle não
impede você de realizar melhorias significativas no desempenho rapidamente. Na verdade, o oposto geralmente é
verdadeiro. Dada a natureza do desempenho da manufatura (regularmente
operando mais perto do nível máximo de desempenho com a possibilidade de ter
muito maus dias sem saída), basta estabelecer o controle e eliminando os maus
dias, pode ter um impacto dramático no desempenho médio do processo. Além
disso, com foco primeiro no controle cria ganhos em
todos os processos da operação, e não apenas os processos que fazem parte de
uma iniciativa de melhoria.
Não deixe de ler a postagem anterior, para acompanhar a sequência, clicando no link abaixo:
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